Napisali o nas

Czy procesy ułatwią porozumienie biznes - IT?

Myślenie procesowe jest na tyle bliskie algorytmom, że jeśli stanie się standardowym podejściem do zarządzania organizacjami, może okazać się brakującą płaszczyzną porozumienia pomiędzy menedżerami a architektami aplikacji.

Czy rozpoczęcie wdrażania systemu BPM, workflow, CRM, czy też innego, mającego na celu zapanowanie nad procesami w firmie, ułatwia porozumienie się informatyków ze stroną biznesową, czy też wręcz przeciwnie?

PIOTR MOSKWA - Wiceprezes zarządu Datacom System:
Problem z tego typu systemami polega na tym, że początkowo są one traktowane jako panaceum na wszystkie bolączki organizacji, a tak wcale nie musi być. Szczególnie bolesne może się to okazać w przypadku instytucji zarządzanych do tej pory w sposób chaotyczny.

RAFAŁ LEWANDOWSKI - Dyrektor IS Altadis Polska:
Pytanie tylko, czy "chaos" jest spowodowany tym, że mają one tak dużo klientów i pracy związanej z ich obsługą, czy też dlatego, że podejmuje się w nich błędne i nie przemyślane od strony procesowej decyzje. Ponad trzy czwarte systemów, o których tu mówimy, wdraża się nie dlatego, że są potrzebne, ale dlatego, że inni już je mają. Takie lekko snobistyczne myślenie na pokaz.

BOŻENA SKIBICKA - Prezes zarządu MIS:
Rzeczywiście, tych świadomych jest jeszcze niewielu. A klasyczny przypadek to taki, że ktoś chce wdrożyć CRM, a na pytanie: "czyli co", odpowiada, że dowie się tego od nas. Dlatego też często, nawet w przypadkach klientów, którzy wiedzą, czego potrzebują, stosujemy metodę prototypowania, symulując działanie systemu IT na kartkach papieru, bo wtedy łatwiej jest sobie wyobrazić, co otrzymamy po zakończeniu wdrożenia.

PIOTR MOSKWA: A moim zdaniem kluczem do sukcesu jest dobra definicja misji przedsiębiorstwa, czyli wytyczenie zasad, według których ono funkcjonuje, oraz celów, które mu przyświecają. I misja ta musi być dobrze zrozumiana przez pracowników firmy, powinni się z nią identyfikować. Często się bowiem zdarza, że ludzie pracujący w firmie, która nie ma jasno określonych celów, nie są zainteresowani zwiększaniem odpowiedzialności czy uporządkowaniem procesów w celu większej jej przejrzystości. Procesy w dobrze zorganizowanym przedsiębiorstwie zawsze powinny wynikać z jego misji.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Przeżyłem to wszystko wdrażając system SAP. A byłem jednym z jego adwersarzy, gdyż uważałem go za wyjątkowo mało elastyczny i konfigurowalny na tle innych systemów ERP. Bez uporządkowania w pierwszej kolejności procesów biznesowych nie sposób go skutecznie wdrożyć z korzyścią dla organizacji. I paradoksalnie, jest to jego ogromna zaleta. W innym przypadku zadziała zawsze znana zasada "Garbage In, Garbage Out".

PIOTR MOSKWA: Jeśli porównamy firmę z dobrze zdefiniowaną, zrozumiałą dla pracowników misją, działającą jednak nieco chaotycznie, z firmą, która nie ma zdefiniowanej wizji działania, ale za to doskonale zdefiniowane procesy, to uważam, że bardziej konkurencyjna będzie zawsze ta pierwsza.

BOŻENA SKIBICKA: Ale procesy zawsze są w firmie, co najwyżej mogą nie być opisane. Zgadzam się przy tym, że za strategię odpowiada zarząd lub właściciele, a nie wszyscy pracownicy, ale to pracownicy na co dzień tę strategię realizują, muszą więc ją znać i akceptować.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Nie ma procedur biznesowych bez powiedzenia sobie, dokąd idziemy. Procedury tworzą tylko pewnego rodzaju identyfikację, jak mamy tam dojść. Przed odpowiedzią na pytanie: "jak", musimy zawsze postawić pytanie i odpowiedzieć na nie: "po co?". Bez tego, nawet z najlepszymi procesami i procedurami, nic się nie osiągnie.

Obecnie modny jest termin "firma zorganizowana procesowo". Czy większość firm jest w tej chwili zorganizowana procesowo, czy też nie?

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Myślenie o tym zaczyna się, gdy firma przestaje czuć się "komfortowo na rynku" i chce zwiększyć swoją efektywność tymi samymi lub mniejszymi zasobami.

BARTŁOMIEJ MACHNIK - WebSphere software sales specialist IBM Polska:
Trzeci czynnik (po chęci obniżenia kosztów i zwiększenia przychodów) to konieczność adaptacji firmy do zmieniającego się otoczenia, w którym działa. Przykładowo, zmienia się cała branża, co wymaga wprowadzenia na rynek nowego produktu. A tego nie da się efektywnie zrealizować bez zdefiniowania procesów. IBM w swojej ofercie ma narzędzia dla analityków biznesowych, niekoniecznie znających się na szczegółach technicznych, jak i rozwiązania dla IT, odpowiadające za obróbkę informacji uzyskanych właśnie od analityków, co w sposób płynny pozwala przejść od modelu do implementacji procesów za pomocą narzędzi informatycznych. Ponowne ich monitorowanie w departamentach biznesowych (na ile są optymalne, gdzie są wąskie gardła, jakie są ich koszty) pozwala z powrotem przejść do modelowania procesów, a w efekcie do ich optymalizacji.

DARIUSZ WZIĘTEK - Kierownik Działu Aplikacji, Krajowe Centrum Informatyki ALSTOM Power :
W praktyce trudno znaleźć większe firmy, które byłyby zorganizowane pod kątem procesowym. Zazwyczaj ma się do czynienia z mieszanką organizacji hierarchicznej z organizacją zorientowaną na procesy, przy czym im bliżej jej do sektora publicznego, tym bliżej jej do pierwszej struktury, a im bliżej do prywatnego - tym do drugiej. Przykładem takiej organizacji hierarchiczno-procesowej jest ALSTOM Power, gdzie typowym rozwiązanym jest hierarchia z zakładami, działami, sekcjami i jednocześnie menedżerami projektów, którzy śledzą procesy na wskroś struktury organizacyjnej.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: To, o czym pan mówi, jest znane w teorii i praktyce zarządzania jako klasyczna struktura macierzowa, będąca następnym etapem rozwoju organizacji po strukturach pionowych.

DARIUSZ WZIĘTEK: Dokładnie tak, ale ona wyewoluowała właśnie z typowej struktury hierarchicznej na skutek zmieniających się warunków rynkowych. Gdy produkty trzeba było szybciej dostarczyć klientowi, trzeba też było szybciej rozwiązywać problemy. I ktoś musiał pokierować tym niezależnie, by informacje przechodziły z działu do działu.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Moim marzeniem jest, żeby powstawały firmy, w których klasyczne struktury zastąpione zostaną w całości tymi związanymi z konkretnymi procesami.

BOŻENA SKIBICKA: MIS jest właśnie taką firmą, w której nie ma dyrekcji, tylko trzech właścicieli procesów i prezes. Staramy się zawsze najpierw wdrożyć u siebie to, co oferujemy klientom. Tak było z systemem zarządzania dokumentami, CRM-em, tak jest z narzędziami do automatyzowania procesów, do wdrażania strategii, czy też zarządzania firmą zgodnie z normą ISO. Ostatnio podejmowanym zagadnieniem jest również dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi (DBPM). W tym przypadku wykonawcy procesów są autorami proponowanych optymalizacji, a zadaniem systemu informatycznego jest wybranie najlepszych z nich.

PIOTR MOSKWA: Żeby iść w kierunku dynamicznego zarządzania procesami, tzn. demokratyzacji organizacji pracy przedsiębiorstwa, wykonawcy trzeba dać znaczną swobodę działania.

BOŻENA SKIBICKA: Wszystko ma swoją kolej. W firmach zazwyczaj trzeba najpierw przećwiczyć definiowanie procesów, a dopiero potem nauczyć się stosować odpowiednie narzędzia informatyczne. Oczywiście wiele etapów można pominąć, ale jeśli definiujemy nową organizację, trzeba to robić w sposób usystematyzowany i ewolucyjny. Ludzie są po prostu ludźmi, nie lubią się zmieniać, zmiany następują wolno i nie da się tak bez bólu, szybko zrobić reorganizacji.

Czyżby przedstawiciele branży IT lepiej się rozumieli na procesach biznesowych i kierowaniu firmą niż delegowani do tego menedżerowie, którzy nie wykazują chęci zmieniania systemów wspomagających zarządzanie?

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Często dzieje się tak z tego samego powodu, dla którego np. mechanik samochodowy zna się lepiej na samochodzie niż jego właściciel. On takich samochodów naprawiał i przywracał do życia już tysiące. Z reguły pozwala mu to na szybszą ocenę, co i jak, niż właścicielowi, który po raz pierwszy zagląda "pod maskę".

PIOTR MOSKWA: Nie zawsze. Byłem kiedyś świadkiem, jak prezes jednego z dużych towarzystw ubezpieczeniowych przez trzy godziny tłumaczyła swoim pracownikom, na czym polega workflow i jakie są korzyści ze wspomagania informatycznego tych procesów, a nie była z wykształcenia informatykiem.

BOŻENA SKIBICKA: Na jednej z konferencji dla administracji mówiło się nie o systemach IT, tylko o problemach, które te systemy pomagają rozwiązać. I to jest właściwa strategia. Przedstawiciele IT przeważnie mają świadomość, że za kształt procesów i zachodzące w nich zmiany odpowiada kadra menedżerska. Ale zmienia się rola informatyka w firmie - są niejako łącznikami pomiędzy stroną biznesową a informatykami zajmującymi się kwestiami technicznymi (często na zewnątrz). Muszą rozumieć procesy, muszą je znać, żeby doradzić, jak wesprzeć je technologią.

PAWEŁ BASAJ - Software IT architekt IBM Polska: Jeżeli firma uświadomi sobie, że istnieją obszary, których działanie mogłaby usprawnić, może to zrobić wykorzystując właśnie rozwiązania IT.

BOŻENA SKIBICKA: Zanotowałam opinie klientów na temat problemów, jakie napotyka firma tworząc mapę procesów. Podstawowa trudność to konieczność współpracy pomiędzy różnymi działami w firmie, zmiany sposobu myślenia na procesowy, zamiast hierarchicznego. Kolejne zagadnienie to poziom, do którego należy opisywać procesy, żeby uzyskać odpowiedni efekt.

DARIUSZ WZIĘTEK: Jeżeli organizacja podzielona jest jeszcze na tzw. dywizje czy jednostki biznesowe, to może się zdarzyć, że w dwóch różnych komórkach tej samej firmy jeden proces zostanie opisany kompletnie inaczej.

PIOTR MOSKWA: Typowym przykładem może być tutaj IT i księgowość.

BARTŁOMIEJ MACHNIK: Dlatego tak ważne jest to, by dostarczyć takie narzędzia, dzięki którym informatyka i działy biznesowe będą mogły mówić tym samym językiem. Jeśli analitykom da się narzędzia, za pomocą których będą generować modele, a te od razu trafią do IT, które je przetworzy, to proces da się równie łatwo zaimplementować.

BOŻENA SKIBICKA: Jedna z moich klientek zapytana, jaką rolę we współpracy biznesu z IT odgrywają narzędzia do modelowania procesów, odpowiedziała, że niewielką, gdyż łatwiej jest opisać proces używając powszechnie stosowanych diagramów logicznych niż wyspecjalizowanych, trudnych do przyswojenia narzędzi. Ważne jest więc, żeby dostarczane narzędzia były jak najbardziej intuicyjne, żeby nie wymagały specjalistycznej wiedzy i żeby mogły być łatwo wykorzystywane również przez stronę biznesową.

PAWEŁ BASAJ: Aktualnie pracownicy przyswajają sobie nową wiedzę bardzo szybko. Dlatego też uważam, że powszechne zrozumienie ważności procesów biznesowych może nastąpić nie za dziesięć lat, lecz znacznie, znacznie wcześniej.

BOŻENA SKIBICKA: Zgadzam się, bo nawet wspomniana przeze mnie wcześniej klientka, gdy nauczyła się stosować profesjonalne narzędzia, diagramów do modelowania już nie używa.

BARTŁOMIEJ MACHNIK: W mentalności ludzi istnieje, niestety, stereotyp, że komputer jest czymś skomplikowanym i dlatego czasem chętniej sięgamy po kartkę papieru niż używamy PC. A przecież dostępne w tej chwili na rynku narzędzia IT wspomagające zarządzanie procesami są coraz lepsze, a modelowanie za ich pomocą coraz łatwiejsze dzięki wykorzystaniu technologii wizualnych.

PIOTR MOSKWA: Nie bez znaczenia jest też to, że w ostatnich latach bardzo wzrosła wiedza informatyczna osób, które zarządzają firmami. I dlatego, chociaż jeśli w wykorzystaniu narzędzi BPM znajdujemy się dopiero na początku drogi, jestem optymistą, jeśli chodzi o przyszłość.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Wracając do pytania o rolę narzędzi do modelowania procesów - moim zdaniem powinna być to tylko pomoc w tworzeniu i zarządzaniu. Nikt się dziś nie zastanawia, z telefonu, faksu lub komputera jakiej firmy korzysta. Wszystkie mają podobne możliwości i stosują podobne, jeżeli nie takie same rozwiązania dla indywidualnych celów ich użytkownika. Podobnie jest z procesami, których kształt nie powinien być uzależniony od zastosowanego narzędzia.

DARIUSZ WZIĘTEK: Tylko czy do modelowania w każdej firmie powinno się używać narzędzi IT. W ALSTOM, w której to firmie zatrudnionych jest ponad 2 tys. osób, przeszedłem w ciągu kilku miesięcy przez cały proces modelowania procesów. Typowym widokiem były wtedy duże zespoły robocze biegające tam i z powrotem z mapami procesów i wydrukami procedur. W małej firmie ten proces trwałby zapewne tydzień i obeszłoby się bez wsparcia IT.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Przykład może trochę, a właściwie specjalnie przejaskrawiony. Najefektywniejszą jest w takich sytuacjach tzw. metoda "konklawe". Zaprasza się do jednego pokoju osoby o największej wiedzy i doświadczeniu na dany temat... i nie wypuszcza ich z niego, dopóki nie opiszą procesu.

DARIUSZ WZIĘTEK: Wtedy nie było jeszcze takich narzędzi jak dziś i rzeczywiście gromadzenie ludzi w jednym miejscu miałoby sens. Na szczęście rozwój technologii powoduje, że prace w zakresie procesów nie muszą być obecnie wykonywane przez wszystkich zainteresowanych znajdujących się w tym samym miejscu.

BOŻENA SKIBICKA: I to jest bardzo ważne. Możemy pracować nad jednym projektem, a nawet jednym dokumentem z różnych lokalizacji. Proces zatwierdzania nie musi trwać długo tylko dlatego, że właściwe osoby są akurat w podróży służbowej, czy też dokumenty są zatwierdzane w centrali firmy. Wykonywanie procesu można oderwać od lokalizacji. Oczywiście - przy zastosowaniu odpowiednich narzędzi informatycznych.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Jaki jest jeszcze, prócz tu poruszanych, "ukryty", ale istotny cel posiadania procedur biznesowych w firmie? By w przypadku odejścia kluczowych pracowników wiedza na temat zarządzania firmą po prostu się nie rozpłynęła.

BARTŁOMIEJ MACHNIK: W małej firmie przejrzystość i wiedza na temat tego, co się w niej dzieje, jest dużo większa niż w korporacji, która zatrudnia tysiące pracowników. W tym drugim przypadku siłą rzeczy zarząd ma spojrzenie tylko w skali makro i jeśli jakiś pracownik odejdzie, a procedur nie było, to wdrożenie nowej osoby jest znacznie utrudnione.

PIOTR MOSKWA: Mała firma, która nie zarządza procesami, może szybko napotkać barierę swojego rozwoju. Trudno jest z każdym pytaniem przychodzić do prezesa, trudno, by to prezes podejmował każdą decyzję. Moim zdaniem firmy małe, które zaczną stosować myślenie procesowe, bardzo szybko mogą osiągnąć zauważalne efekty.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Powiem przewrotnie: mała, rozwijająca się firma działająca z natury rzeczy procesowo, przekształcając się w molocha, przestaje tak działać. Dlatego też dla tych większych wymyślono strukturę macierzową. Aby sprawdzić, czy dana firma działa procesowo, należy przeprowadzić prosty, choć drastyczny test: wymienić trzy czwarte ludzi na innych o podobnych kwalifikacjach i... jeżeli będzie dalej działać bez większych perturbacji, to znaczy, że jest firmą procesową.

DARIUSZ WZIĘTEK: Należy przy tym pamiętać o tym, że procedury opisują tylko te procesy, które są powtarzalne, a dzięki nim menedżer nie musi ciągle wydawać tych samych poleceń i instrukcji czynnościowych.

BOŻENA SKIBICKA: Organizacja procesowa tym się różni od hierarchicznej, że ma zidentyfikowane kluczowe procesy, z których każdy ma właściciela, zdefiniowane cele powiązane z celami organizacji, mapę, która przedstawia kroki procesów, zorientowany na klienta zestaw mierników, roczny plan biznesowy, mechanizmy stałego monitorowania ich funkcjonowania i metody do rozwiązywania problemów w nich występujących, a to są niezbędne warunki do powstania organizacji samouczącej się. I, moim zdaniem, w polskich firmach z każdym dniem rośnie świadomość, że to jest potrzebne.

RAFAŁ LEWANDOWSKI: Wśród firm w całości zorganizowanych procesowo lub quasi procesowo prym wiodą firmy konsultingowe.

BOŻENA SKIBICKA: MIS jest taką firmą, gdzie mamy dział operacyjny, realizacji i obsługi klienta.

PIOTR MOSKWA: W przedsiębiorstwie, które jest zarządzane w sposób procesowy, może się jednak zdarzyć, że gdy nastąpią zmiany w jego otoczeniu biznesowym, firma ich nie zauważy z powodu zbyt dużej koncentracji uwagi na sztywnych procesach.

BARTŁOMIEJ MACHNIK: Dlatego też musi się ona wyposażyć w narzędzia do szybkiej zmiany i zasad procedur. Wtedy ma właśnie większe szanse na przetrwanie niż ta, która procesów nie ma i funkcjonuje w skostniałej strukturze hierarchicznej. Przy zarządzaniu procesowym łatwiej jest zidentyfikować zmiany, bo informacja o blokowaniu się któregoś z procesów czy zmniejszeniu się jego efektywności natychmiast dociera do decydentów.

Prowadzenie dyskusji: DOROTA ZIELIŃSKA